影响科技产业的三大定律：摩尔定律(Moore’s Law)、吉尔德定律(Gilder's Law)与梅特卡夫定律(Metcalfe’s Law)，在5G时代，梅特卡夫定律可能更关键。该定律谈到「网路节点越多，价值越高」，但是中国有14亿人，台湾仅有其1/60，能利用人口基数创造的商机十分有限，从B2C的观点价值不高。

但从产业连动的观点出发，台湾高密度的产业结构，加上到处都有「中坚企业」，可想像的空间极大，只是过去在线性供应链的惯性思维下，大家拼命抢订单、专注本业与量产，跨业之间的交流缺如，这才是台湾在进入物联网时代极可能错过的商机。

DIGITIMES电子时报与大肚山产创基金会联手，将针对中部地区菁英企业，提供专业性系列讲座，不以传统的方式进行，强调以知识交流促成企业间联网商机。

第一场讲座由研华科技的执行董事何春盛担纲，何春盛将经营事业的心法、研华不同阶段的转折，在讲座中跟大家分享。

企业的中国政策与美国政策

时间回到2000年，当时公司若没有中国政策，将对世界的改变无感；2020年的公司，如果还没有「美国政策」，那可能也是后知后觉的企业经营者。

千禧年前后，何春盛到北京负责中国区业务，听到了北京承办奥运的欢唿声，也理解中国在整个世界的角色正在改变。研华的中国市场业务快速成长，公司也进入稳健的成长阶段。

2000年时，如果到中国旅行，主要城市的街头充斥着Buick、福斯(Volkswagen)、丰田汽车(Toyota)等汽车品牌，中国几乎成了世界汽车产业的殖民地。但十几年过后的现在，日韩超过30%零件来自中国，GM有45%的汽车来自中国的工厂，福斯也有38%，没有中国工厂的支持，世界的汽车工业将会无法运作。中国改写了发展工业的手段与策略，并进而成为世界的工厂。

2020年中美大战的背后，其实也还得考虑「去中间化」与企业区域生产的问题，而美国驱动的新经济，会不会成为新「惊」济，不到第一线怎么可以理解。

我们不可能忽视中国市场与产业的商机，但台积电有58%的营收来自美国，研华39%、友达38%，怎么可能在不理解美国市场的情况下，在5G与AIoT的新时代可以丰收欧美市场的商机呢？除此之外，如果欧美企业要经营东协、南亚市场，台湾可能是最好的伙伴，未来的美国政策尚得涵盖新兴市场商机。

洞察力、论述力、领导力

面对多变的产业经营环境，一个企业领导人必须具备这3种特质，具有洞察力的领导人，具有分析经营环境的特质，甚至这可能是种天分。论述力是让经营环境与企业的经营元素水乳交融，而领导力更可以将各种想法、策略转化为行动力，这才是企业真正成功的关键。

2009年时，研华的市值仅有10亿美元，如今已经超过70亿美元，以品牌价值而言，研华是台湾第5名的企业，并在全球工业电脑领域市佔率34%，亚洲排名第25名。

工业电脑业者的毛利都在25~40%之间，研华38.9%的杰出成就，是如何做到的呢？

产品客制化的比例超过50%，营运复杂度高，最大的客户贡献度不超过3%。研华以「中央厨房」的概念将生产集中于昆山与林口两地，但在加州、慕尼黑等9个地方都有在地的组装中心，藉以提供接近客户与量身定制的优势。研华全球8,000名员工，台湾3,100人，中国3,900人，但为了因应每个订单平均单价仅有6,788美元，每天平均有653笔的订单为了让差异化的效益显现。

如何建构一致性的企业文化呢？

日本百年企业已有超过3.3万家了，其中京都就有1,980家。企业要永续经营，坚定的核心价值便十分关键。过去第一代创办人领导的董事会，正逐渐从仪式型的董事会，进化为「行动型」的董事会。很多董事会花了很多时间讨论不得不过场的「形式」，结果反而耽搁了太多策略性与行动方案的讨论，而外部董事的邀请，也要多考虑功能型的独立董事，而不是大股东的至亲好友。

研华在2005年以后花费鉅资，引进西式的管理制度，让海外的布局、干部的参与更能水到渠成，而2010年之后全面往物联网的方向迈进，更是整个大战略中的关键变革。

2018年10月，研华在苏州金鸡湖畔举办的物联网峰会，参与人数多达5,000名，讲师也有100人之多。台湾的企业中，无人有此格局。董事长刘克振笑着跟我说，大型活动是「操兵」最好的手段，偶尔为之。

研华是一家「知道靠着花钱赚钱」的公司，而且深刻体认事业模式「从产品驱动走向市场与应用驱动」的优质企业。物联网时代躲在家里，以为自家技术天下无敌的时代早已过去。技术与时俱进，「所有技术都不可靠，唯一可靠的是学习新技术的能力」，透过各种手段与客户连结，已经是联网时代不可或缺的方法。

企业经营策略的变革

研华订下每年15%的成长率，其中12%来自业务的成长，3%来自购倂的成长。对企业而言，不断的支持购倂活动，对外可以保持敏感的神经；对内会有「鲇鱼效应」，也宣示企业的调整方向。

针对购倂，何春盛特别强调「主动出击」的购倂作为。他认为，如果被动等候的话，通常不会有太好的案子，如果根据自家的特色、需求，主动出击时，往往会有意想不到的效益。

2015年之后，研华更定位自家的企业将进入「后创办人时代」，除了让三位年轻的总经理共治之外，创办人世代也都学习自我克制，不提出过多想法，各种新创的想法，也都依据制度先行评估。除此之外，区域资源共享、跨团队的人才交流，强调具有节奏感的业务管理纪律，都是研华在迈向创业40年积极努力的方向。