影響科技產業的三大定律：摩爾定律(Moore’s Law)、吉爾德定律(Gilder's Law)與梅特卡夫定律(Metcalfe’s Law)，在5G時代，梅特卡夫定律可能更關鍵。該定律談到「網路節點越多，價值越高」，但是中國有14億人，台灣僅有其1/60，能利用人口基數創造的商機十分有限，從B2C的觀點價值不高。

但從產業連動的觀點出發，台灣高密度的產業結構，加上到處都有「中堅企業」，可想像的空間極大，只是過去在線性供應鏈的慣性思維下，大家拼命搶訂單、專注本業與量產，跨業之間的交流缺如，這才是台灣在進入物聯網時代極可能錯過的商機。

DIGITIMES電子時報與大肚山產創基金會聯手，將針對中部地區菁英企業，提供專業性系列講座，不以傳統的方式進行，強調以知識交流促成企業間聯網商機。

第一場講座由研華科技的執行董事何春盛擔綱，何春盛將經營事業的心法、研華不同階段的轉折，在講座中跟大家分享。

企業的中國政策與美國政策

時間回到2000年，當時公司若沒有中國政策，將對世界的改變無感；2020年的公司，如果還沒有「美國政策」，那可能也是後知後覺的企業經營者。

千禧年前後，何春盛到北京負責中國區業務，聽到了北京承辦奧運的歡呼聲，也理解中國在整個世界的角色正在改變。研華的中國市場業務快速成長，公司也進入穩健的成長階段。

2000年時，如果到中國旅行，主要城市的街頭充斥著Buick、福斯(Volkswagen)、豐田汽車(Toyota)等汽車品牌，中國幾乎成了世界汽車產業的殖民地。但十幾年過後的現在，日韓超過30%零件來自中國，GM有45%的汽車來自中國的工廠，福斯也有38%，沒有中國工廠的支持，世界的汽車工業將會無法運作。中國改寫了發展工業的手段與策略，並進而成為世界的工廠。

2020年中美大戰的背後，其實也還得考慮「去中間化」與企業區域生產的問題，而美國驅動的新經濟，會不會成為新「驚」濟，不到第一線怎麼可以理解。

我們不可能忽視中國市場與產業的商機，但台積電有58%的營收來自美國，研華39%、友達38%，怎麼可能在不理解美國市場的情況下，在5G與AIoT的新時代可以豐收歐美市場的商機呢？除此之外，如果歐美企業要經營東協、南亞市場，台灣可能是最好的夥伴，未來的美國政策尚得涵蓋新興市場商機。

洞察力、論述力、領導力

面對多變的產業經營環境，一個企業領導人必須具備這3種特質，具有洞察力的領導人，具有分析經營環境的特質，甚至這可能是種天分。論述力是讓經營環境與企業的經營元素水乳交融，而領導力更可以將各種想法、策略轉化為行動力，這才是企業真正成功的關鍵。

2009年時，研華的市值僅有10億美元，如今已經超過70億美元，以品牌價值而言，研華是台灣第5名的企業，並在全球工業電腦領域市佔率34%，亞洲排名第25名。

工業電腦業者的毛利都在25~40%之間，研華38.9%的傑出成就，是如何做到的呢？

產品客製化的比例超過50%，營運複雜度高，最大的客戶貢獻度不超過3%。研華以「中央廚房」的概念將生產集中於昆山與林口兩地，但在加州、慕尼黑等9個地方都有在地的組裝中心，藉以提供接近客戶與量身定製的優勢。研華全球8,000名員工，台灣3,100人，中國3,900人，但為了因應每個訂單平均單價僅有6,788美元，每天平均有653筆的訂單為了讓差異化的效益顯現。

如何建構一致性的企業文化呢？

日本百年企業已有超過3.3萬家了，其中京都就有1,980家。企業要永續經營，堅定的核心價值便十分關鍵。過去第一代創辦人領導的董事會，正逐漸從儀式型的董事會，進化為「行動型」的董事會。很多董事會花了很多時間討論不得不過場的「形式」，結果反而耽擱了太多策略性與行動方案的討論，而外部董事的邀請，也要多考慮功能型的獨立董事，而不是大股東的至親好友。

研華在2005年以後花費鉅資，引進西式的管理制度，讓海外的布局、幹部的參與更能水到渠成，而2010年之後全面往物聯網的方向邁進，更是整個大戰略中的關鍵變革。

2018年10月，研華在蘇州金雞湖畔舉辦的物聯網峰會，參與人數多達5,000名，講師也有100人之多。台灣的企業中，無人有此格局。董事長劉克振笑著跟我說，大型活動是「操兵」最好的手段，偶爾為之。

研華是一家「知道靠著花錢賺錢」的公司，而且深刻體認事業模式「從產品驅動走向市場與應用驅動」的優質企業。物聯網時代躲在家裡，以為自家技術天下無敵的時代早已過去。技術與時俱進，「所有技術都不可靠，唯一可靠的是學習新技術的能力」，透過各種手段與客戶連結，已經是聯網時代不可或缺的方法。

企業經營策略的變革

研華訂下每年15%的成長率，其中12%來自業務的成長，3%來自購倂的成長。對企業而言，不斷的支持購倂活動，對外可以保持敏感的神經；對內會有「鯰魚效應」，也宣示企業的調整方向。

針對購倂，何春盛特別強調「主動出擊」的購倂作為。他認為，如果被動等候的話，通常不會有太好的案子，如果根據自家的特色、需求，主動出擊時，往往會有意想不到的效益。

2015年之後，研華更定位自家的企業將進入「後創辦人時代」，除了讓三位年輕的總經理共治之外，創辦人世代也都學習自我克制，不提出過多想法，各種新創的想法，也都依據制度先行評估。除此之外，區域資源共享、跨團隊的人才交流，強調具有節奏感的業務管理紀律，都是研華在邁向創業40年積極努力的方向。