「為什麼獲利只有1%，我們還可以活？因為PC產業電子五哥，大家都很有肌肉，沒有肥肉！大家都做得非常精實，做到不犯錯！」緯創副董事長暨緯謙董事長黃柏漙接受《數位時代》專訪時，分享集團跨入新創的觀察，現在，緯創集團不只是有肌肉，還長智慧。
面對出售昆山廠給立訊、佈局印度製造據點，部分媒體評論集團明日之星將在伺服器產業的緯穎⋯⋯外界紛紛擾擾，緯創董事長林憲銘與副董事長黃柏漙從未想過回應，反而更踏實推動數位轉型，透過每兩周專案會議掌握轉型做法與進度，「反正我們知道自己在做什麼。」黃柏漙說。
「我把它（數位轉型）當成一種信仰，一開始先苦口婆心的帶一級主管改變Mindset（觀念），這就花兩年，還沒開始談該怎麼做，我認為行動還可以再快！」他焦急地說。
為什麼急？投入龐大人力與時間，緯創數位轉型今年邁入第5年，3年前集團成立數位轉型辦公室，大舉培育D&A（數據分析）專才，如今智慧製造目標進度完成6~7成，累積豐富經驗，從事數位轉型加值服務的緯謙科技也正式孵化，面向眾多中小企業。
黃柏漙說，緯謙的誕生是因為集團發現：連緯創都投資這樣多人力物力（數位轉型），數位轉型絕對不是一般企業能夠負擔，而緯謙可以把數位力用平台、流程方式提供出來，讓一般企業不必再開發一樣的系統。
緯謙現在70～80人規模、營業額不到10億元，但隨著多個千萬等級專案展開，黃柏漙樂觀認為緯謙3年內就將是集團下一個IPO小金雞。
以下為專訪黃柏漙與緯謙總經理夏志豪的內容精華：
Q：緯創的數位轉型5年多來怎麼做？
黃：我們5～6年前開始做智慧製造，先將製造人力自動化，那時候開始談AI（人工智慧），在高雄培育人才，著手定義幾個案子，比方生產線用圖形檢驗取代人工判別，把圖形檢驗跟作業員透過AI結合，幫作業員檢驗做得更精準，甚至被取代。
逐步一條線、兩條線，一個項目、兩個項目使用，2019年緯創已經在泰州、中山、昆山、重慶及成都廠全面導入視覺化AI，接下來思考如何做資材管理，讓產線不因為物料暫停，但物料又牽涉供應鏈必須跟我們所需要的製造資材訊息同步，慢慢的，我們一層一層往外做。
現在緯創與供應鏈大約有4分之1串連，把「進貨品管」這個環節不要了，因為我們能取得供應鏈生產的每一項資料，我們彼此都能掌握，當然這需要跟供應商長期的溝通，他們也擔心資料被我們看光光！智慧製造的極致就是會很透明，每天生產多少貨一目了然，就像X光片一樣被看透。
後來我們又做到研發管理面，到今天，製造、資材、研發、財務管理四大系統都已經被打通。
Q：研發部門如何數位轉型呢？
黃：我們透過資訊收集，可以知道每一個案子投入多少資源，這些資源是可以算到「天」或「小時」的，慢慢我們就可以知道如何找到更有競爭力的專案，同時透過資料收集，建立知識庫讓設計自動化！產品設計從模組開始，先定義模組，再讓模組變成系統，把設計的最佳實踐（best practice）找出來，讓設計標準化，跟製造自動化做更好的連結。
「讓設計跟供應鏈串接，讓供應鏈知道我們在做什麼產品或模具製程開發，跟我們連線，盡早瞭解我們的進度。」黃柏漙說，給供應鏈什麼數據也很重要，必須找出銜接的價值，必須是一連線就可以用，而不是供應鏈拿了緯創的數據，還要建一個資料庫。
Q：電子五哥都在做數位轉型，緯創的優勢是什麼？
黃：（電子五哥）各有所長，我們只是早做而已，所以能成立緯謙去服務中小企業。
供應鏈串接，可以縮短模具開發的時間至少減少2成。成本也可以少一點，這也是為什麼獲利只有1%下我們還可以活！（笑）
我們有兩個專案是解決人工招募，中國每年7～10月都在搶人，我覺得我們招募成本貴了，但苦於沒有數據、沒有方法，過去招募是製造單位把需求丟過去，這裡頭一定會加一點緩衝數，也就是多要一點（人），但製造單位不知道該多丟多少，往往後來會發現找的人比實際需要的多。
工人流動率也高，我們開始思考，怎樣的緩衝人數是合理的？是8%、15%還是10%？其次，流動率要怎樣降低？或者說，透過仲介或自己招募的比例應該是多少才好，我們開始找這些數據。
另外有一個案子是用AI把良率做到極致優化，做良率的案子當然相當多，這是工廠的重點，其次是減少人還有資材，把例行性的訂單輸入傳給供應鏈，這些打字的小姐也用機器人RPA取代掉；另外我們也做RFQ專案（需求詢價單），研究如何把RFQ報價做得更快，這些都要有數據後才能做，以前數據都是一個一個片段，在不同人身上，我們透過集中分析，尋找所謂最佳的案例。
Q：智慧製造的成績如何？現在完成度？
每一個專案都能節省費用跟時間，智慧製造的任務大概完成6~7成，假設旺季招工減少緩衝人數1%可能就少1000人，效益事實上是可以算出來的。
培育120～150位數位轉型專家，個個都是寶
Q：Simon（董事長林憲銘）跟您多次提到培育人才。緯創怎麼做？
黃：今年希望訓練出120~150位數位轉型專家！
我們3年前（2018）成立一個數位轉型辦公室，把IT跟應用軟體人才撥一部分加入，訓練數位轉型所需要的特殊人才，包括D&A（數據跟分析）人才，工作方法引進Scrum敏捷式軟體開發，這是為了數位轉型所培育出來的工作方式跟專業人才。
D&A（數據跟分析）包括Tech lead（技術負責人）及Program owner（專案負責人），都是非常珍貴的人才，所以我們成立新職稱跟體制，也給特別的薪資保護他們。他們的任務是找出要解決的問題，定義這個問題的目的，極大化其價值，用敏捷的方式很短時間內把可以量化執行的原型做出來，在場域上做測驗。
Q：數位轉型人才上百人，還要擴充嗎？
黃：我們人不夠用，還要怕被別人挖走，大家都在談數位轉型，人才是非常搶手的。
數位轉型人才跟專案是搭配的，一個案子裡面專業的數位人才投入4～5位，其他是組織解決問題的人，搭成10人小組，重複使用D&A人才，愈來愈敏捷，過去一件事要考慮3～4個月，現在評估1～2個月就能處理。
我們今年可以做25個專案，但光這樣就把人用完了，後面還有很多專案在排，所以希望培育更多人才。
25個專案以外，還有一半專案是非系統方式去做，進度可能不如專業訓練的人做得快，原因就是 問題定義 跟 痛點解決 都不夠專業，第三是 敏捷式工作流程 不夠瞭解。
Q：若數位轉型做了6~7成，剩下的是不是都是最難做的？
黃：我們數位轉型才被引進門，未來人工智慧才起步，科技的發展絕對會影響緯創正在做的事情，首先精準度再提升，其次速度會更快，第三是提供給做事的人的資訊會更完整。
我想到星際大戰電影，戰鬥機後面不是都跟一台小機器人嗎？現在我們戰鬥機是後面的人負責告訴前座發生什麼問題，若機器人越來越像人，超越人，就不需要副駕駛了。我也幻想每一個老師旁有一個小機器人，有一天，可能它的知識比老師還厲害。
現在Siri講不到三句就會想罵它，但這些會隨時間改變程度，會有更多更像人的技術，不要懷疑它有一天比你聰明，它一直在學習！
Q：你想像終極的智慧製造是怎麼樣的？
黃：或許我們可以想像某一天，工廠可以變小但更靈活，不像現在都是MEGA FACTORY（巨型工廠），很多小的工廠散佈於全世界，運籌越來越進步，雖然我們現在還不能用空氣的方式運輸物件從A到B（把物件融化成數據傳遞），但實體運輸一直被發展，隨製造智能化，我相信人力成本比例會越來越少，靠近使用者的工廠會越來越可行。
分割大企業與新創雙腦，黃柏漙：放棄線性思考！
Q：緯謙是怎樣提供服務，集團怎樣定位新創？
黃：緯創在數位轉型過程中，發現既然事情這麼有意義，才逐漸決定緯謙的方向。做數位轉型的人，要他們去賣也不見得會賣，「做事的人跟賣東西的人不同」，業務還是很重要。
以前緯創看新創是：怎麼一天到晚虧錢？價值觀不一樣，我們是透過管理賺錢，新創則是尋找如何把價值發揮出來，是兩種完全不一樣的商業模式。新創在沒看到出路前要一直試，看不到未來！即使有富爸爸也會遇到錢的問題，沒錢怎辦？沒膽子去燒（錢），因為不知道走多久隧道才會看到亮光。
我們花兩年，把緯創本身跟新創分割出來，從「理念觀念」跟「組織型態」都完全切割，甚至是如何評估績效。以前兩邊共用一套財務、法務跟人才系統，新創就會唉唉叫，現在分開了，我也分開了，花兩年時間把我左腦右腦分開了！
夏：緯謙員工很多是軟體服務業出身，不是製造業出身，來自很多行業，有電信界或微軟甲骨文、惠普，所以更瞭解大企業需求，他們瞭解服務的方式不是一台一台去賣，而是跟賣電話門號一樣，買門號送手機，團隊平均30歲。
**Q：怎樣為緯謙設定目標？ **
夏：緯謙期望成為智慧製造、智慧醫療、智慧交通、智慧辦公室這幾個領域的數位轉型領導品牌，當客戶要數位轉型，我們協助經營管理面如財務導入商業智慧（BI），其次在行業應用上，協助用人工智慧及數據分析讓用戶更有效率，雲端化。
黃：我們不設目標，盡量衝就是了。緯創比較偏向ICT產業製造，緯謙在食品加工業或養殖業都有經驗，智慧醫療也有跟緯創共同參與。
夏：雖然行業不同，但技術方法是共通的，比方數據型態多半是文字、數字及影像三類，緯謙也積極培養不同人才，醫療領域緯創跟緯謙一起合作，端看醫院數位轉型做哪一部份，緯謙比較不做治療及醫材業務，但有些醫院專業面及管理面可以協助，比方分析哪些科室賺不賺錢？若健檢中心想自己採購獨立檢驗儀器，但客源足夠嗎？特定機台的貢獻是多少等等？
Q：數位轉型案型多元，緯謙現在是如何對客戶報價？客戶接受度？
夏：案子一般都是從小做到大，一開始的專案都小小的約百萬，現在逐漸從小到大，開始做到一兩千萬元的案子。其實隱形冠軍都很有錢，客戶不願意做的原因不是公司太小，尤其企業二代很多海外留學回台，觀念上很能接受，但面對的困難是若說不出來數位轉型的效益，就很難說服父執輩，或者，醫院作風比較保守，要怎麼說服要改？誰已經做了可以當範例？誰來幫做數位轉型？這些都是客戶的反應。
現在大家看到緯創做數位轉型，成為範例，去跟客戶談也比較容易，我們經驗愈來愈多，甚至能分享不同行業經驗，也能增加信賴度。
Q：緯謙已有海外客戶嗎？是否有IPO計畫？
夏：海外客戶現在是台商的海外據點，台商去越南投資是緯謙機會。現在緯謙有一半甚至三分之二的業務來自訂閱模式。
黃：數位轉型由零開始比較快，數位轉型要去既有的場域改，比較難，因為做事習以為常，這次走去東南亞的機會越南最看好。
緯謙現在營收不到10億元，70-80人，現在人才需求大於供給，我一直跟他們說可以用更大膽的方式引進人才，緯謙肯定是集團未來3~5年內最快IPO的。
Q：從經營製造業到管理新創育成，Robert（黃柏漙）有什麼感想？
黃：台灣充斥線性思考，我一直鼓勵大家要放棄這個。現在是多元學習的時代，過去是看到問題去解決，現在要先思考：這個問題是不是問題？考慮更多角度，我觀察，台灣現在是有錢的人不知道如何投資，沒錢的人整天說我可以做東做西，兩邊不改變，GAP永遠都在。
有錢人若不拋棄過去的成功經驗，就不敢投資年輕人所講的事情，有錢人要協助年輕人，而不是把年輕人拉過來自己這邊，拉過來就不會成功，由於未來有很多不確定性，我建議他們要做就趕快，膽子要大！
責任編輯：蕭閔云
