文●鄭郁萌

這是一個在大甲溪畔佃農之子創造的傳奇。

讓產線如流水暢通
「成品在我工廠不會超過 2 小時」

台灣引興位於台中大肚山上，是中部工具機聚落的一員，他做的不是工具機，僅僅只是上頭的伸縮護罩，那是工具機切削金屬時，蒐集鐵屑以防止飛濺的零件，卻做到全球產量第一。

但這家不起眼的零件工廠，卻是出了名的精實生產案例，至今有超過 1 萬人次參觀。產線如同溪水般持續流動，每個產品都是即時生產、即時交貨，董事長王慶華驕傲的說：「同業從投料到成品，是以日為單位，我們是 30 分鐘。成品做好，在我工廠裡不會超過 2 個小時。」

一般工具機業界庫存往往占營收的 20％至 30％，引興的庫存卻只占營收 0.6％，逼近零庫存，整間廠房只有一個會議室大小的倉庫。

如水一般的行板，是台灣引興的節奏。但奇特的是，這個工廠沒有自動化倉儲系統、沒有生產條碼，反而是把生產資訊寫在白板上，每個工作站天花板上都有燈，一個流程卡住，上面的燈如救護車般開始旋轉閃亮，所有人一目瞭然。

水流必須暢通才有活路，或許王慶華體悟特別深。他出身台中清水佃農之家，王家租的田位在大甲溪下游，旱季的時候水量不足，身為長子的他，10 歲不到就得趁著三更半夜去挖通上游其餘水田的儲水區，讓水流暢通到下游來灌溉。

他從小怕鬼，但即使被鄰人拿棍子追打，躲進田裡差點被蛇咬，也不得不摸黑搶水，因為沒有水流、田裡稻子就長不好；收成差、就沒飯吃。

飢餓的滋味他是嘗過的。5 歲時，全家人窮到沒飯吃，餓了一整天，他走出家門想挖些野菜當食物，鄰居好心把他抱到廚房的板凳上餵一碗稀飯，他狼吞虎嚥吃完，正打算再伸手要，抬頭卻迎上父親嚴厲的眼神。

同樣餓了一天的父親先對鄰居深深一鞠躬，接著打了幼小的他一頓屁股：「人家給你飯吃，你吃到不餓就好，不許吃到飽。」

連吃飽都是奢侈，明明已是 1970 年代，他家卻連電都沒有。雖然他從小名列前茅，但一窮二白的家境，讓他清楚知道自己沒有權利升學。國中畢業典禮當天，同學都在討論暑假要去哪裡玩，他卻默默轉車又轉車，當天下午 1 點就準時到台中市的工廠報到當學徒。

讓錯誤如清淤排除
「錯誤今、明不解決，永遠不會解決」

他知道，要翻轉歹命，只能靠創業。23 歲時，他以借來的 51 萬元創業，租了一個 18 坪的破舊倉庫，每次下雨得用 5 個水桶來接漏水，以工具機的外殼鈑金起家，2000 年左右他遇到 2 次客戶倒帳事件，一次倒帳數千萬元，等同一次賠光約 3 年盈餘。

「傳統工廠是這樣的：客戶訂 1 個月的貨，我問他要不要一次訂 3 個月，還幫他打 9 折。可是客戶一倒，客製化產品全部變成廢鐵。」他意識到傳統的生產策略，反而害自己被龐大庫存壓垮。

他想起 1985 年頭一次出國到日本，在日本鈑金同業工廠內看到 TPS 制度（Toyota Production System，豐田精實生產）的零庫存工廠，當時也曾萌生引進自家公司的念頭。

「那時覺得『有為者亦若是』，回來就把倉庫打掉，以為這樣就沒地方庫存啦，哈哈哈，真蠢。」他自嘲：「零庫存其實是個結果，我卻把它當成手段。」

國中畢業、黑手出身的他，決心推動精實管理，土法煉鋼的第一步，就是將產線逐漸縮短。引興的產線長度 11 年來縮短了 8 成，他舉一條產線為例：「這條產線原本是 90 公尺，我們一縮再縮，現在已經是 16 公尺。」

他透過動線的調整、機台的配置，縮短產線的長度。但這並非一蹴可幾，而是透過不斷的嘗試與改變：「有時候把機台往這裡調一下，動線就不順，反而變長，我就再調回來。」

生產時間更是濃縮再濃縮，連產品生產及配送也分區，將同區客戶的產品，安排在同段時間上線。「同業從投料到成品是以日為單位，我 2007 年是 4 小時，花了 13 年，現在是 30 分鐘。」

看似順暢的水流，卻是靠著不時斬斷水流、清除淤積來完成。一般工廠出錯，把錯誤產品丟一邊就能繼續生產，他卻要求整條產線停機至少 2 小時，把錯誤產品做到對，才能重開產線。「丟到一旁的錯誤是無效的錯誤，今天不解決、明天不解決、永遠都不可能解決。」

只要一個環節出錯，頭頂上的紅燈立刻旋轉，15 秒內產線主管就會到場，人都聚過來搞清楚錯誤。以前 1 個零件可能在 2 個工作站之間躺 1 天，現在連 10 分鐘都不到。

「我的做法是要把停頓的浪費永遠消除，而非要員工動作加快。」他所做的一切，都是為了要讓產品暢通，以最快速度流到該去的地方。

員工規矩也滴水不漏
「不是自動化，是自働化，差別在『人』」

靠著緊密的流程管理，新品開發速度也格外快，他將超過 60 項的設計參數邏輯化，顧客把數據輸入產品自動設計系統，電腦就能把原須兩天的設計變成只要 45 分鐘：「有時候跟客戶談完生意，吃個飯，吃完設計已經好了。」

從前客戶訂 1 個月的貨，為了獲利，他想辦法賣他 3 個月的貨，龐大庫存造成經營危機；現在就算客戶訂 1 個月的貨，他也會問清楚是哪天要，以日為單位交貨。將台灣內銷客戶串成一條路線，安排固定班次貨車，然後根據事先規畫好的行駛路線沿路交貨，抵達時間還剛好配合客戶的生產時程。

因為無倉庫，所以無處不是倉庫。內銷從工作站、貨車，外銷時甚至連太平洋上的貨櫃，都是他暫時存放貨物的地方，而這些背後，靠的是精密的計算與無數跟客戶的即時溝通與調整。

曾有工廠改善顧問對他建議，產線要快，應該要規畫無人搬運車以及條碼倉儲系統，費用大約需要 6 千萬元，他思考了 3 天覺得不對勁。

「搬運是管理上的 7 大浪費之一。我產線設計將搬運縮到最短，那我要無人搬運車幹嘛？投料到產品縮短到 30 分鐘，我就不需要知道產品 15 分鐘前在哪，掃條碼幹嘛？」

他認為，複雜的電腦系統，不如一塊白板；多一道掃條碼動作，還不如去加快生產速度。他說：「我們不是自動化，是自働化，差別在『人』。用人的智慧去控制，自働化的出發點是人機和諧、確保品質。」

「人」是工廠成功的主要原因，所以他對員工格外挑剔。新進員工 1 個月內陣亡率高達 7 成，原因在於規矩太多。

「你說 1 個月？太長了！」王慶華笑咪咪糾正我：「受不了的人第 1 天就會走，頂多忍 7 天。」

他承認自己是細節狂。員工新生訓練資料從怎麼吃飯、怎麼上廁所開始教起。工廠廁所不落一滴水、餐廳不落一粒米，他規定員工自己帶碗：「你不是來捧別人的飯碗，而是捧你自己的飯碗。」

公司電話響 3 聲之內一定要接起來，遞名片時的手勢、鞠躬幅度，辦公室窗簾在每天幾點幾分要開合到什麼角度，他都有規定。工廠機台若偏離 1 公分就要被糾正，一份企畫書被退 10 次是常態，台灣引興 36 週年慶的 5 分鐘影片被他足足退了 20 次。

用 Google 搜尋台灣引興會看到「很有制度、但過於機車」的評論，而這也是業界對他的普遍評價，甚至有同業形容他「把人訓練成機器」。

「他這個人真的龜毛，從生活細節到工廠細節，掌握到滴水不漏，我敢說全世界沒人能跟他拚。」認識他 30 餘年的百德機械董事長謝瑞木搖頭直笑：「連我是客戶，都說夠了夠了，不用精準到這樣，他還是很堅持。」

人對了，福利如雨落不完
新人流動率超高，但熬過留任率破 8 成！

密密麻麻的規定導致新進員工如水流，但是熬過 3 個月後，留任率就超過 8 成，甚至變成像是一種信仰。

「老公都在抱怨我來這裡工作後，回家也要把碗盤擺成直角、洗手間不能有一滴水。」員工笑稱：「老闆很嚴，可是他對誰都一樣，包括對自己。」

「系統設計好，會自然誘發善與惡，適合的人自然會留下來，不適合的人就會離開。」他寧可花高昂的招募成本，也要挑對人，認為這樣可以省下後續的時間成本，因為在超級生產力背後，靠的就是環環相扣的緊密流程管理。

但只要人找對了，他會對員工極為體貼。公司供應員工三餐，因為他看到員工總是為了買早餐趕上班而飛車，擔心他們出車禍，乾脆連早餐都供應。到職滿半年的員工，他跟幹部會去家庭訪問，了解家庭情況。年輕員工因服兵役而離職，他照樣發給三節獎金、生日還寄禮金給員工的母親……。

細節狂老闆連列起照顧員工條款，同樣細緻瑣碎，滴滴答答就像雨滴一般落個沒完。或許就是靠著水一般無孔不入、無比堅韌的個性，讓這個農家孩子，終於在工具機界打出了一片天。

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來源：《商業周刊》 1698 期

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