全球化趨勢越來越明顯，內外交迫兢爭壓力迫使企業必須走上轉型一途。而隨著組織轉型，人才也必須升級。上集《數位轉型 台灣最行》談到企業在組織調整過程中，或可透過「虛擬組織」的組建來降低人力風險。而此次第十四集，DIGITIMES也持續邀請到兩岸人力資源顧問林娟以及曾商業思維管理學院院長游舒帆分享，接下來當組織組建完成後，又該如何順暢地運作呢？

在一開始，林娟再次重申，企業先確立好方向與執行構面，是進行數位轉型的首要目標。因為在不同構面下例如人員、文化或制度的轉型，每一階段所關注的重點都不一樣，而更進一步來說，數位轉型要成功的第一的關鍵更在於人。再好的策略方向與技術方案，若背後沒有員工執行與推動，也是無用的。

林娟對此建議，企業在數位轉型之際也須先對內部人才進行盤點，分析出哪些人具有熱情與意願嘗試轉型，或是抗拒轉型，當然，找出抗拒轉型的人並不是要對此進行懲處，而是要想辦法讓其「開竅」，像是透過積極轉型的人與之互相搭配、資深帶著資淺，或是採用學長姐導師制等方式，游舒帆對此也呼應，初期透過有意願轉型的員工站在前頭形成典範，待組織逐漸形成轉型的氛圍後，自然能夠讓另一群人潛移默化地改變抗拒思維。

不過除了有意願與抗拒的兩種組織人才之外，有沒有可能出現第三種，例如對數位轉型知之甚少的人？當組織接受新的文化卻沒有可用之人時，又該如何啟動轉型計畫？本身即從事顧問產業的游舒帆對此則是指出，當企業推動數位轉型面臨瓶頸時，外部顧問的支援是非常有幫助的，他們能透過專業的視角引導企業發想與創新。

至於顧問類型又可分為具有全球視野的大型顧問或在地型顧問。前者具有對全球布局的掌握，且工具較為齊全，適合大型跨國企業對商業模式或經營層面上做出重大改變，不過若企業的數位轉型是從局部系統或產品等的層面著手，透過在地型顧問的協助也依然能達到企業目標。

有的顧問則類似扮演合夥人的角色。游舒帆指出，有別於傳統正式簽約，此種類型的人才更像是企業的「臨時員工」，透過現成且已具備專業能力的人才短期進駐，待企業正式上軌道，確認雙方具有合作上的共識後，再考慮是否於內部正式聘用。

此外，企業在推動數位轉型時，都會設立不同階段性的短期或長期目標來逐步推進，而此時最具挑戰性的就是不同部門之間的目標要達成一致。轉型都有所謂的陣痛期，游舒帆表示，有時候企業甚至得需要犧牲一部分利益，例如商模改造可能會與原有業務衝突而造成業績下滑，因此回到最初所提及，企業一定要確認目標與方向，雖然階段性會造成不同程度的影響，但只要方向明確，企業仍可在正確的軌道下推動轉型。

另外，當前外在環境變化越來越複雜多變，不只企業內部正面臨交替與轉型，也得同時因應外部挑戰，此時企業又該如何在最短時間內調整跟上步伐呢？ 林娟對此則是提出「333」法則，也就是先設下3年時間軸、並目標在3年內先完成3件最關鍵的事，接著每3個月回頭審視與確認進展，因此當外在環境變動時，就可以在3個月內迅速作出調整回應。

而游舒帆則是認為，隨著疫情啟發，全球化的趨勢越來越明顯，未來大環境的挑戰與劇變只多不少，隨著環境變化的速度加劇，過去企業可能習慣每週開1次例會，或常把「下次開會討論」掛在嘴邊，但這樣的方式顯然已跟不上外面的步伐，因此他也建議，企業應養成今日事今日畢的習慣，一旦發現問題，就立刻修正，唯有將自身調適問題的節奏加快，才能更夠快適應外部變化，而未來面對未知的衝擊，也能夠更得心應手。

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